致良知 思利他

——《阿米巴经营模式》培训体会

一、初识“阿米巴”

1、从一条虫子说起

    阿米巴是amoeba的音译，本义是一种能侵入人和动物体内引起疾病的变形虫。阿米巴虫体赤裸、柔软，可向各个方向伸出伪足， 在池塘、水沟、水田中终年可见！

这种虫子有它显著的特征：单细胞生物，可以不断裂变、自我复制——身体的任何部分都可以脱离母体成为新的个体，适应能力极强、生命力极强。

简单的说，阿米巴就是一条令人好生讨厌的虫子！

但是，这条看起来有点恐怖的虫子，在一个日本企业家眼里，却显得非常可爱！因为，这种可以自我复制、不断裂变、自我生存能力超强的特性，不正是企业经营过程中需要的最好方式吗？

发现这个企业管理仿生科学的日本企业家叫稻盛和夫。他设想着让企业的内部结构像阿米巴一样，由若干个可以独立生存的小阿米巴组成，企业内部的每一个阿米巴都是一个核算单位，即在企业里拥有明确的志向和目标、能够持续自主成长的独立组织。这种经营模式把企业分成一个个小组织，独立核算、明确收支，激励员工全员参与经营，并且全面透明经营。

2、稻盛和夫“总统”和他的“京瓷联邦共和国”

说干就干，稻盛和夫立即将阿米巴经营模式导入到他的京瓷公司。

京瓷是生产精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生产分为原料、成型、烧结和加工四个环节，稻盛和夫把每一个环节都设计成一个独立核算的小组织，向上一个机构采购原料和产品。比如，原料环节把原料卖给了成型，那成型部门就完成了一次采购，再卖给烧结，就完成了一次销售。这样一来，每个小组织都独立运营，每个小组织都要考虑采购成本和销售额的问题。对于稻盛和夫来说，他只要看一下每一个小组织的经营报表就能知道哪个部门成本控制的好不好。

让企业经营透明化，这一点是稻盛和夫反复强调的。因为在60年代，日本有一段时间劳资对立比较严重，很多企业领导不愿意让员工知道公司的业绩情况，省的他们痴心妄想要求加薪。稻盛和夫反其道而行之，整个公司的经营情况特别透明，可以让员工一览无余。这也说明稻盛和夫导入阿米巴经营模式并非出于私心，而是确实是为了公司长远考虑。

这样的阿米巴经营模式，主要包含两个内容：一是在企业的组织形式上，按照一定的颗粒度把企业分割成若干个独立核算的单元，其目的是鼓励和引导全员参与经营。二是在企业文化和价值观上，塑造高度的统一，保证各独立单元的目标的一致性和对各独立单元的可控制性。

换句话说，就是在形式上分权，在精神上集权；在制度上采用联邦制，在文化上采用独裁制。这两点互为支撑。制度的分权必须以精神上的集权为保障，统一思想了才可以保证各诸侯联邦步调一致。

看出来了吧，弄成阿米巴模式后，京瓷公司就像是个联邦共和国，稻盛和夫就是这个“京瓷联邦共和国”的“总统”。

3、“阿米巴热”

京瓷公司的阿米巴经营模式成功了，并且把京瓷带进了世界500强！于是稻盛“总统”写了一本书——《阿米巴经营》。随着京瓷的成功，《阿米巴经营》风靡世界！稻盛和夫被企业界誉为世界经营之圣，阿米巴经营模式则被美国《时代周刊》推崇为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”！

管理理论相对落后但模仿能力极强的国内大小企业当然不会放过这样的学习榜样。有了这种需求，嗅觉敏锐的企业管理咨询公司立即对阿米巴模式咨询产品做足了文章，一时间，神州大地上冒出了阿米巴经营模式咨询培训公司上百家，学习采纳阿米巴模式的不乏阿里巴巴、华为、海尔、韩都衣舍等明星企业。有了这些成功先例，其它企业更是对阿米巴模式趋之若鹜。

于是，在2018年11月26-29日广州和道和咨询公司的“阿米巴经营咨询”培训班上，迎来了江西康展教育集团的九位高管。

二、和道和的“心学×实学”阿米巴经营模式咨询

与其他众多咨询公司不同，和道和公司打出了“一手心学，一手实学”、即所谓的“心学×实学”的特色牌。不得不说，这确实是和道和公司掌门人徐志北老师的高明之处！

从技术操作（“实学”）层面来讲，实施阿米巴模式并不难：首先是把企业分割成多个独立核算的单元；然后是进行内部定价、内部交易；再加上一张有别于惯用的财务会计报表的经营会计报表；最后是将企业的组织架构、人力资源制度、财务制度、会计制度等进行相应的调整。但是，是不是这样就万事大吉了呢？

前文说过，阿米巴经营成功的前提是要在企业文化和价值观上高度统一，阿米巴经营必须有哲学作为支撑。因为划分完毕的阿米巴之间总会有利益的冲突，需要决策者在听取各方意见之后，做出正确的裁判。稻盛和夫认为，裁决必须依靠三个原则：不撒谎、不欺骗、要正直。这是阿米巴经营背后强大的哲学根基！这就是阿米巴模式必须解决的“心学”问题！

在徐志北老师的课堂上，不光是从技术操作（“实学”）层面详细讲解阿米巴组织划分的原理及方法、阿米巴组织结构图、阿米巴经营会计构造原理、阿米巴内部交易关系与定价原理、阿米巴组织业绩分析及改善的基本方法、阿米巴绩效管理的利益分配方法，还特别注重阿米巴哲学系统的核心内容与构造原理，特别强调阿米巴经营者必须时刻让思维回归原点。

那么问题来了，稻盛和夫的思维原点到底是什么呢？这个思维原点又是从哪里来的呢？

三、稻盛和夫与王阳明的心灵对话

1、智慧之源——王阳明与阳明学

有记者采访稻盛和夫，得到最有价值的信息是：“四个字”、“一个人”。四个字——敬天爱人，这是他的人生信条；一个人——王阳明，这是他最崇拜的思想家，也是他的智慧之源！

王守仁（1472年10月31日－1529年1月9日）浙江绍兴府余姚县（今属宁波余姚）人。因曾筑室于会稽山阳明洞，自号阳明子，学者称之为阳明先生，亦称王阳明。王阳明创造了人类文明史上一门伟大哲学——心学（或者叫王学）、著有《传习录》，还曾进士及第，且凭卓越的军事才华快速平定江南叛乱，是一位真正集立德、立言、立功于一身的了不起的人物！

王阳明传奇的一生，在此无法详述，但他的心学精华则是必须提及的。

阳明先生出身官二代（父亲状元及第），从小聪慧好学，而且饱受诗书熏陶，成年后又有过常人难以想象的磨难经历，还有龙场顿悟，这种传奇身世成就了他融儒、佛、道于一体的良知哲学。他的“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物”，以及他的“知行合一”思想，都超越了孔孟儒学和程朱理学的高度。“阳明学”，成为明代影响最大的哲学思想。

可是，在儒家思想根深蒂固的明清两朝，阳明思想虽有不少追随者，但终归只能算作是支流。历史演进到近代中国后，意识形态又被西方唯物主义哲学主导：王阳明的“心即理”、“心外无物”等观点被贴上了唯心主义的标签，“文化革命”时甚至被批判为“毒草”。因此，在改革开放之前历史长河中，阳明学在它的发源地似乎不太受人待见。但是，墙内开花墙外香，一直以来，阳明学在日本、朝鲜半岛、台湾以及东南亚广受推崇！500年后的日本企业家稻盛和夫就是王阳明的众崇拜者中的一位。

2、稻盛和夫的经营哲学

稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办日本第二电信，78岁拯救日本航空，他一手缔造了三家世界500强企业。

稻盛和夫说过：“我认为京瓷之所以成功，是因为京瓷经营判断的基准，不是‘作为京瓷，何谓正确’，更不是‘作为经营者的我个人，何谓正确’。而是‘作为人，何谓正确’。因为它具有了普遍性，就可以与全体员工所共有。我认为京瓷成功的原因就在这里，除此之外，没有别的原因。”做事先做人，做企业亦如此。

稻盛和夫的经营哲学是：从“自我本位”转向“他人本位”，以“他人”为主体，自己是服务于他人、辅助于他人的。对于企业来说就是“利他经营”，这里的“他”是指的是客户，广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。要从“企业本位”转向“客户本位”，全心全意为客户服务，当然首先要为顾客服务，一切从顾客的角度考虑问题，满足顾客的要求。只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。他还倡导员工做到“六项精进”——付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；要每天反省；活着，就要感谢；积善行，思利他；忘却感性的烦恼。

稻盛和夫痛惜战后的日本以选择聪明才辩型的人做领导为潮流，忽略了道德规范和伦理标准，导致政界、商界丑闻频发。他建议领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。于是，他发明了一个著名的方程式：人生工作的结果= 能力×热情×思维方式；在这个方程式中，能力和热情都取正值（假设为0——100），思维方式则可正可负（假设为-100——+100），不难看出，决定工作结果的主要因素不是能力，而是思维方式！他还主张乐观地设想、悲观地计划、愉快地执行。

稻盛和夫的阿米巴模式，让每个员工都成为经营者，让员工都有老板思维，而他的核心思维又是“思利他”，这样一来，在他的企业里，就是每个员工都有“利他”思想！试想一下，这样的企业会生产假冒伪劣产品吗？这样的企业会不赢利吗？这才是稻盛和夫成功的秘密！

稻盛和夫的“作为人，何谓正确”以及“思利他”的哲学思想，与王阳明的“为善去恶”、“知行合一”良知哲学，是不是有异曲同工之妙呢！稻盛和夫与王阳明这场时空相隔五百年、一万里的心灵对话，为当今世人的精神世界提供了强大的能量！

四、对阿米巴经营模式的理性思考

阿米巴是一种创新的经营方式或者管理方式。京瓷创造了这种经营方式并取得了成功，成为全世界企业学习的榜样。但是，是不是导入了阿米巴模式就会成功呢？显然不是，稻盛和夫的成功，不意味着他如果不采用这种方式就不会成功，也不意味着其它企业采用同样的方式就会成功。京瓷的成功不是依靠阿米巴经营，而是依靠精细的管理和强大的企业文化。阿米巴经营的先决条件是提升企业竞争力，完善用户体验，实现公司的收支透明，这就需要公司领导者放弃自己的私心，全身心地为顾客考虑；对于员工来说，他们通过阿米巴经营能提升自己的责任感，他们也需要有以用户利益为上的思想。

“组织创新是未来竞争力的源泉；未来组织最重要的功能是赋能，而不再是管理或激励。传统命令型组织已不适用于未来，组织的职能不再是分派任务或监工，而更多是让员工的兴趣、专长和客户的需要有更好的匹配。”也许这段话值得所有企业管理者认真思考。

笔者以为，什么鹰文化、狼文化都不如利他文化；什么绩效激励、股权激励都不如心学激励。

                                     李玉洋